판단기준: 어느 회사나 영업을 잘하는 근로자와 못하는 근로자가 있다. 영업을 잘하는 근로자에게는 인센티브를 주고, 그렇지 못한 근로자에게는 영업을 다시 잘할 수 있도록 인사 상 적합한 조치를 취해야 한다. 그런데 회사에 영업실적이 저조한 '저성과자'에 대하여 인사 상 조치 중 극단적인 조치인 '해고'하는 경우가 있는데, 이와 관련하여 노동법은 엄격한 기준을 가지고 근로자를 보호하고 있다. 일반적으로 정당한 징계해고가 되려면 해고의 사유, 징계의 양정과 절차가 정당해야 한다. 특히, 저성과자에 대한 해고는 일반적인 징계해고의 기준과 함께 '영업실적 저조'라는 업무적 특성을 고려해 판단해야 한다. 저성과자를 해고하려면 영업성과 향상을 위한 충분한 기회의 부여 여부, 계속 영업실적의 저조 등을 확인하기 위한 자세한 체크리스트(점검표)가 필요하다. 구건서,「저성과자 해고에 대한 정당성 판단」, 노동법이론 실무학회, 2011년 11월; 방상진,「성과부진자 관리제도의 법률문제」,『노동법률』, 중앙경제, 2010년 2월; 조상욱,「저성과자 관리방안」,『노동법률』, 중앙경제 2012년 12월; 김승희,「저성과자에 대한 해고의 정당성 판단을 중심으로」,『강원법학』, 강원대학교, 2012. 2.



[저성과자에 대한 통상해고 가이드]

1. 업무능력 결여, 근무성적 부진은 통상해고 사유에 해당하며, 그 해고가 정당하기 위해서는 일정한 요건을 갖추어야 함.

근로제공에 대한 임금의 지급이라는 근로계약의 본질을 고려할 때 업무능력의 현저한 결여, 근무성적이 부진한 경우에는 별도의 징계사유가 없더라도 통상해고의 사유가 된다. 근로계약은 근로자의 근로 제공과 사용자의 임금 지급을 목적으로 하는 계약으로 업무 수행 능력의 현저한 결여는 근로제공 의무를 불완전하게 이행하는 것으로 이는 근로계약 해지 사유에 해당하기 때문이다. 그러나 법 제23조에서 해고를 제한하고 있으므로 업무능력 결여 또는 근무성적의 부진이 해고까지 이르기 위해서는 “정당한 이유”가 있어야 한다. 판례는 업무능력 결여, 근무성적 부진을 이유로 한 해고의 “정당한 이유”를 근로자의 근무성적이 사회통념상 고용관계를 유지할 수 없을 정도로 객관적으로 불량한 정도에 이른 경우를 의미한다고 판시 서울고법 2006.10.25 선고 2006누5740 판결, 대법원 2007.2. 9 선고 2006두18287 판결 확정
하면서 사안별로 정당성을 판단한다. 아울러 노동위원회도 근무성적 불량으로 인하여 근로관계를 더 이상 유지하기 곤란할 정도에 이른 경우 징계해고가 아닌 통상해고의 정당성을 인정한다.

2. 해고 사유 등 근거의 명확화

사업장의 근로조건, 복무규율 등을 통일적으로 규정한 취업규칙에, 노동조합이 있는 경우 단체협약 등에 근거를 마련하면 노사간의 분쟁을 최소화할 수 있다. 징계해고는 근로자에게 금전적, 경제적인 불이익만 주는데 그치는 것이 아니라 “징계”를 받아 해고되었다는 불명예의 불이익을 주고 재취업 등에 중대한 장애를 수반할 수 있으므로“근무성적이 현저히 불량한 경우”는 징계해고가 아닌 통상해고 사유의 하나로 규정 하는 것이 바람직하다.

3. 객관적이고 공정한 평가

(1) 기본원칙
근로자의 업무능력, 근무 등에 대한 평가는 사용자의 인사경영권으로 원칙적으로 그 내용, 방식 등에 있어 재량권이 인정되므로 인사평가의 본질상 정적인 사용자의 일방적인 판단하는
요소가 평가에 포함되어 있더라도 쉽사리 자의적이라거나 권한을 남용한 것으로 단정할 수 없다. 그러나, 근로자의 업무능력 또는 근무실적에 대한 평가가 해고에 대한 법적 규제를 회피하고 퇴직을 종용하는 수단으로 활용되는 등 헌법과 법률을 위반하거나 객관적이고 공정한 기준을 현저히 위배한 경우에는 사법 심사의 대상이 될 뿐 아니라 위법하게 된다.

(2) 평가기준의 객관성(평가제도 설계 시 고려사항)
평가는 근로자의 업무능력, 근무실적 등을 대상으로 하여야 하며 업무 수행과정이나 결과와 관계없이 “업무처리 과정이 원활하지 않다”는 등 개인적 감정이나 주관적 판단으로 평가를 하는 것은 합리성을 인정받기 어렵다. 아울러 평가요소는 업무수행능력을 제대로 평가할 수 있는 항목으로 설계되어야 한다. 영업직에 대하여 평가하면서 객관적인 영업실적(고객관리) 보다 내부 직원의 다면평가 평가의 비중을 높게 하는 경우 등은 그 합리성을 인정받기 어려울 것이다. 평가 항목은 자의적인 평가가 최소화될 수 있도록 가능한 한 구체적으로 세분화하고 평가 단계를 다양하게 설계하는 것이 바람직하다. 등급 없이 인사평가(평정)을 하기보다 다단계로 구성(예: 5등급)하고, 등급별 평가기준을 구체화하여 세부항목별로 평가할 수 있도록 기준을 마련하는 경우 평가의 합리성을 높일 수 있다. 평가요소, 기준 등 평가제도 마련 시 노사협의회, 노동조합, 근로자대표 등 근로자 측의 의견을 반영하는 절차를 둔 경우 평가 제도의 객관성과 합리성을 높일 수 있다.

(3) 평가방법의 타당성
① 개별평가와 집단평가(평가단위)
집단평가를 개별근로자에 대한 평가로 환원시키는 경우에는 집단과 개인의 업무성과에 관한 밀접한 연계성이 인정되어야 한다.

② 계량평가와 비계량평가(평가요소)
근로자의 업무능력이나 성과가 영업실적 등 객관적인 수치로 나타날 수 있는 경우에는 특별한 사정이 없는 한 계량평가가 합리성을 인정받기 쉬울 수 있지만 업무능력, 성과 평가에는 기업조직에의 융화 정도 등 수치로 계량 할 수 없는 부분에 대한 주관적인 평가도 포함되는 것으로, 일부 평가 항목에 관하여 객관적인 판단 기준이 마련되어 있지 않다는 이유만으로 근무평정 기준이 부당하다고 단정하기 어렵다.

③ 상대평가와 절대평가(평가방식)
일반적으로 절대평가가 합리성을 인정받기 쉬우며, 통상적으로 최하위 등급에 의무적으로 일정 인원을 할당하도록 하는 상대 평가는 합리성을 인정받기 어렵다. 다만, ①상대평가 방식을 채택하면서도 최하위 등급은 일정 인원을 강제로 할당하지 않고 임의분포 형태로 하는 등 절대평가 방식으로 보완한 경우에는 평가의 합리성을 인정받을 수 있는 여지가 크다. ②일정직급을 대상으로 한 다면평가 제도를 도입하고 그 대상을 단계적으로 확대하면서 평가내용, 항목 등이 합리적으로 설계되고 기준, 절차가 투명하게 평가가 지속되는 경우 상대평가라 하더라도 합리성을 인정받을 수 있다. 사용자는 상대평가를 통해 최하위 등급을 받은 사실만으로 그 근로자에 대해 곧바로 업무능력이나 성과가 현저히 부족하다고 판단하여서는 아니 되며, 다른 해고의 정당성 요소들을 종합적으로 고려하여야 한다.

(4) 평가 실행의 신뢰성
① 평가자의 선정
원칙적으로 평정대상자를 평가함에 있어 평가자를 동일인으로 하는 것이 평가의 일관성과 공정성을 높일 수 있다. 다만 기업의 규모, 근로자 수 등을 고려할 때 평가자를 동일인으로 하는 것이 어려운 경우 예외를 인정할 수 있을 것이다. 한편, 비계량평가 등의 경우 다면평가나 평가위원회 등 복수의 평가자를 두거나 여러 평가단계를 두면 타당성을 높일 수 있다. 복수의 평가자가 동일인에 대하여 모두 낮은 점수를 준 경우 평가의 신뢰성이 인정될 가능성이 높다.

② 평가기준과 절차의 준수
사전에 정해진 평가기준과 절차에 따라 공정하게 심사하지 않는다면 평가 결과의 공정성을 인정받기 어렵다. 3단계의 평가 절차를 두고 있음에도 특정단계(임원평가)를 생략 하는 등 인사고과규정 등에 규정된 평가기준이나 절차를 위반한 인사평가는 객관성과 공정성을 인정받기 어렵다.

③ 평가결과의 통지 및 이의제기 절차
평가 결과를 통지하고 평가대상자인 근로자가 평가 결과에 대한 이의제기를 할 수 있는 절차를 두면 객관성과 공정성을 높일 수 있다.

(5) 교육훈련, 배치전환 등 대상자 선정
평가를 통해 교육훈련, 배치전환 대상자 선정 시 업무능력 개선의 필요성 및 가능성을 객관적으로 판단할 수 있어야 한다. 근로자가 수회의 평가에서 업무능력 결여가 상당기간 지속적으로 나타나거나 동일한 유형의 실수가 반복되는 경우 등에 인정될 수 있다. 반면에 일시적인 업무 미흡 등을 이유로 해고를 할 경우에는 그 정당성을 인정받기 어렵다.

상시적인 구조조정을 목적으로 상대평가를 통해 최하위 등급에 의무적으로 일정 인원을 할당하도록 하는 등의 경우에는 최하위 등급을 받았다는 사실만으로 곧바로 업무능력이 현저히 부족하다고 판단할 수 없다. 한편, 기업이 인사평가를 통해 근로자 중 어느 정도의 비율로 교육훈련 또는 배치전환 대상을 선정하여야 그 타당성을 인정받을 수 있는지 여부는 원칙적으로 업무의 특성, 기업의 인력 운영 상황 등을 종합적으로 고려하여 결정하여야 한다.

사용자는 대상자 선정시 합리적 배제(예외) 기준을 마련하는 것이 중요하다. 근무 실적에 대한 평가를 토대로 교육훈련, 배치전환 대상자를 선정하는 경우에도 업무능력, 근무실적을 저해하는 내·외부 요인 (예: 외부파견, 경영환경 악화 등)과 질병, 사고 등 역량 발휘가 어려운 사정 등을 감안하여야 대상자 선정에 대한 평가 결과의 수용도를 높일 수 있다. 특히, 사용자는 업무 수행 능력 부족 등 업무부적응자인 경우에도 회사 평가제도의 특성, 경영환경 등을 종합적으로 고려하여 합리적 배제 기준을 마련하는 것이 필요하다. 예를 들면 ①최근 평가에서 업적 및 역량 평가 상위자; ②직급 내 근속연수 하위 그룹; ③신규 조직.다른 부처 발령 후 1년 이내 자; ④전직 명령 후 1년 이내 자; ⑤노조 전임 등 파견 복귀 후 1년 이내; ⑥출산 또는 육아 휴직 후 복귀 1년 이내인 자 등을 고려할 수 있다.

4. 업무능력 향상을 위한 교육훈련의 기회 제공

(1) 업무능력 개선을 위한 노력
사용자는 객관적이고 공정한 평가를 통해 역량프로그램 대상자를 선정하고 근로자의 근무태도, 역량, 근무성적을 향상시킬 수 있는 다양한 기회를 제공한 이후 비로소 해고 여부에 대한 판단을 하여야 한다.

(2) 교육훈련 기회 제공의 방법과 정도
업무능력 향상을 위한 프로그램은 형식적인 절차에 그쳐서는 안 되며 실질적으로 근로자의 업무 능력 향상을 위한 방향으로 설계되는 것이어야 한다.

5. 배치전환 등 해고회피 노력

(1) 새로운 기회 부여
업무능력 또는 근무실적이 낮은 원인이 근로자의 적성과 업무가 불일치할 경우에 배치전환을 통해 새로운 기회를 부여하는 것이 해고제한의 취지 및 근로자 보호 등을 고려할 때 바람직하다. 배치전환의 타당성을 인정받으려면 근로자의 퇴출을 종용하기 위한 것이 아니라 업무상 필요성 즉 회사가 능력과 성과중심의 인력 운영을 통해 조직의 효율성을 제고하기 위한 수단이어야 한다.

(2) 업무능력 개선을 위한 배치전환
배치전환 후의 업무 능력 향상 여부를 평가하기 위해서는 형식적인 배치전환이 아니라 실질적으로 업무 능력을 개선할 수 있는 여건을 조성해 주어야 한다.

6. 해고 대상자 선정

근로자의 업무능력 부족을 이유로 한 해고의 정당성은 업무능력 부족으로 인하여 사회통념상 근로관계의 유지를 더 이상 기대할 수 없어야 한다는 관점에서 판단하여야 한다.

(1) 업무 능력 또는 성과 개선의 여지가 있는지 여부
사용자가 근로자의 업무능력 결여를 이유로 근로관계의 계속을 기대하기 어려우려면 업무 부적응자에 대하여 교육훈련, 배치전환 등 수차례 개선의 기회를 제공하였음에도 개선의 여지가 없어야 한다. 교육 훈련 기회를 제공하였음에도 ▴교육에 참석을 거부하거나 ▴교육점수가 공정하고 객관적인 기준보다 낮은 경우 ▴교육 후 복귀 한 이후에도 지속적으로 업무 능력이 개선되지 않는 경우에는 사회통념상 근로관계를 더 이상 유지 할 수 없다고 판단할 수 있다. 아울러 업무 수행능력 결여를 이유로 수차례 감봉이나 정직 등의 처분을 받은 후에도 다시 최하위 등급을 연속해서 받은 경우에는 업무수행 능력 부족이 인정될 수 있다. 그리고 배치전환 후에도 업무능력 또는 근무실적의 개선이 없는 경우에는 해고대상자로 선정할 수 있다.

(2) 업무에 상당한 지장 초래
업무수행 능력의 현저한 부족 등으로 회사 업무에 상당한 지장을 초래하여야 하며 업무수행 능력의 결여가 상당기간 지속되어 개선의 여지가 없는 경우 등에는 특별한 사정이 없는 한 업무에 상당한 지장을 초래하는 것으로 판단할 수 있다. 업무에 상당한 지장을 초래하는지 여부는 영업실적, 매출 등에 미치는 영향 등을 종합적으로 고려하여 판단한다.



[영업실적 저조로 인한 해고 사건]

A회사는 (이하 “사용자”라 함) 독일계 외투기업으로 상시 30명의 근로자를 사용하여 산업기계, 전자, 자동차 등에 대한 규격 인증 서비스를 영위하는 기업이다. 회사는 ‘헤드헌터’를 통해 경쟁회사의 한 중견간부(이하 “근로자”라 함)를 소개받았다. 그런데, 근로자는 사용자에게 자신을 채용해 주면 매년50억의 매출을 올려주겠다고 하면서, 최초 1년은 20억의 매출을 올려준다는 영업계획서를 제출하였다. 사용자는 이를 믿고 연봉 1억 원에 ‘전무 직급’으로 채용하였다.

사용자는 많은 기대를 가지고 신규사업팀장의 보직을 만들어 6개월 동안 지원하였으나, 영업실적은 목표액의 2% 정도로 현저히 저조하였다. 이에 사용자는 신규사업팀을 폐지하고, 근로자를 영업부로 발령을 냈다. 하지만 영업부서에서도 영업실적이 저조하자 사용자는 근로자를 해고하였고, 근로자는 이와 같은 해고는 부당하다고 주장하면서 지방노동위원회에 부당해고 구제신청을 하였다.


1. 당사자의 주장

(1) 근로자의 주장
근로자는 2013. 1. 11. 사용자의 회사에 입사하여 신규사업개발부서 업무를 총괄하는 ‘전무’로 근무하다가, 같은 해 7. 2. 영업부서로 전보되었고, 같은 해 12. 2. 부당하게 해고되었다. 사용자는 (i) 취업규칙 등에 징계사유와 징계절차를 정하지 않고 임의대로 인사(징계)권을 행사하였고, (ii) 해고를 통보함에 있어 해고사유를 구체적으로 특정하지 않아 근로기준법 제27조를 위반하여 부당하며, (iii) 근로자의 업무실적 부진을 사유로 해고하면서 최소한 평가기준도 없이 자의적인 기준에 따라 일부 실적을 포함시키지 않은 것은 인사권의 남용이다. 또한 근로자를 포함해 당시 근로자들이 사용자로부터 겪은 고충 등을 서술한 ‘요구서’를 독일 본사에 제출하였다는 이유로 해고한 것이므로 부당해고에 해당된다.

(2) 사용자의 주장
근로자의 사업계획을 믿고 근로자를 신규사업개발부서의 총괄 전무로 연봉 1억 원에 채용하였다. 사업계획은 2013년 1/4분기까지 2억 원의 매출과 같은 해 12월까지 20억 원의 매출 성과를 올리겠다는 것이었으나, 실제의 매출은 2013년 6월 30일 까지 매출액은 3,600만원(목표액의 2%)이 전부였다. 신규사업개발부서의 폐지 후에도 근로자를 영업부서로 발령하여 재차 기회를 주었고, 여기서 근로자는 2013년 12월까지 4억 원의 매출을 달성하겠다고 약속했다. 그러나 실제 매출은 2013년 8월에 360만 원, 2013년 9월에 70만 원이 전부였다. 이에 자신이 약속한 영업목표보다 극히 저조한 실적은 해고의 사유로 정당하고, 해고통지서에 해고일자와 해고사유를 명시하였기 때문에 해고의 절차도 정당하다.

2. 사실관계

(1) 근로자는 사용자에게 자신을 채용해주면 경쟁사에서 17년간 근무한 경험을 바탕으로 신규사업조직을 구성하여 매년 매출액을 50억원 이상 달성하겠다는 사업계획서를 제출하며 경쟁사에서 근무하며 수주하였던 실적 증빙자료를 제출하였다. 이것을 믿고 사용자는 근로자를 신규사업개발부서의 총괄 담당 전무로 연봉 1억원에 채용하였다.

(2) 근로자는2013. 1. 18. ‘신년영업회의’에서 2013년 2월까지 경쟁사의 엔지니어 7명을 채용하여 1/4분기에 2억원의 매출을 올리고, 2013년 12월말까지 20억원을 달성하겠다는 사업계획을 발표하였다.

(3) 근로자의 신규사업팀은 2013년 6월 말까지 목표액의 2%(3,600만원) 정도를 달성하였다.

(4) 근로자는 2013. 8. 22. 자신을 포함한 8명의 직원과 함께, 한국지사의 부정적 고용환경과 지사장의 비리를 적은 탄원서를 독일 본사에 제출하였다.

(5) 사용자는 근로자가 총괄하였던 신규사업개발부서의 사업을 전면 중단하였고, 2013.9.1. 근로자를 영업부서로 전보 발령을 내어 계속 근로하게 하였음에도 영업실적은 근로자가 스스로 제출한 예상 매출에 비하여 현저히 저조하였다.
(6) 사용자는 2013. 10. 2. 근로자에게 2013. 12. 2.자 ‘해고통지서’를 전달하면서 2013. 10. 2.- 12. 1. 두 달 동안을 ‘해고예고기간’으로 하며 동 기간은 ‘자택대기발령’을 내렸다. 근로자는 예고한 대로 2013. 12. 2. 징계해고하였다.

3. 판단기준 000코리아㈜ 부당해고구제 재심신청 사건(2014. 4. 28. 판정, 중앙2014부해167).


(1) 징계사유의 정당성 여부
사용자가 근로자의 개인비리가 없음에도 불구하고, 극히 부족한 영업실적 때문에 내린 징계해고였는데, 이 영업실적 부족이 해고의 사유가 되는지 여부에 대해 판단해야 한다. 사용자가 근로자가 제출한 사업계획서를 믿고 채용하였으나, 실제 실적은 그 사업계획서의 목표액의 2% 정도를 달성에 지나지 않았고, 충분한 시간과 기회를 주었음에도 불구하고 영업실적이 아주 저조하였다. 따라서 근로자의 사업계획서을 믿고 근로자를 신규사업부서의 총괄 담당 전무로 연봉 1억 원에 채용한 점을 고려해 볼 때, 현저히 저조한 영업실적은 징계사유가 된다고 할 수 있다.

(2) 징계 양정의 적정성 여부
징계양정과 관련해, 대법원의 판례는 “해고는 사회통념상 고용관계를 계속할 수 없을 정도로 근로자에게 책임 있는 사유가 있는 경우에 행하여져야 그 정당성이 인정되고, 사회통념상 당해 근로자와의 고용관계를 계속할 수 없을 정도인지의 여부는 당해 사용자의 사업의 목적과 성격, 사업장의 여건, 당해 근로자의 지위 및 담당직무의 내용, 비위행위의 동기와 경위, 이로 인하여 기업의 위계질서가 문란하게 될 위험성 등 기업질서에 미칠 영향, 과거의 근무태도 등 여러 가지 사정을 종합적으로 검토하여 판단하여야 한다(대법원 2007. 10. 12. 선고 2005두10149 판결)”라고 판시한 바가 있다.

위의 대법원의 판례에 비추어, 근로자의 직위 및 보수 수준에 비하여 근로자가 목표대비 달성한 실적은 사용자가 채용 당시 기대했던 실적이나 일반적으로 기대되는 최저한의 실적에도 미치지 못하는 것으로 보이는 점 등을 종합하여 고려하면, 근로자의 책임 있는 사유로 사용자와 근로자 사이에 신뢰관계를 바탕으로 한 근로관계의 계속이 어렵게 되었다고 할 것이다.

(3) 징계절차의 정당성 여부
징계절차를 기재한 취업규칙이 없는 경우에, 대법원은 “취업규칙이란 복무규율과 임금 등 근로조건에 관한 준칙의 내용을 담고 있으면 그 명칭을 불문하는 것이므로 개별 근로계약에서 위와 같은 근로조건에 관한 준칙의 내용을 담고 있으면 이 또한 취업규칙에 해당한다고 할 것인바, 취업규칙에 해당하는 개별 근로계약서에 해고시 인사위원회를 개최하거나 소명의 기회를 부여하도록 하는 등의 절차규정이 마련되어 있지 아니할 경우, 그러한 절차를 거치지 않았더라도 무효라고 할 수 없다(대법원 1998. 11. 27. 선고 97누14132 판결).”라고 일관되게 판시하고 있다.

사용자의 징계와 관련된 취업규칙이 존재하지 아니하고, 근로계약서에도 “근로계약 해지는 서면에 의해 양 당사자에게 2개월 전에 통보한다.”라고 되어 있을 뿐, 그 밖의 징계위원회 개최 등의 징계절차 규정이 없다면, 그러한 절차를 거치지 않고 징계해고를 하였더라도 이를 무효라고 보기 어렵다.

4. 종합의견

(1) 이번 사건은 근로자의 개인적 비리가 없더라도 영업실적이 현저히 저조한 경우에는 징계해고의 사유가 된 전형적인 사례라 할 것이다. 근로자가 과대한 영업실적을 제시하면서 사용자가 이를 믿게 만들어 근로자를 채용하였으나 근로자가 약속한 성과를 내지 못한 경우라면 응당 징계의 대상이 될 수 있다. 일반적으로 이러한 경우에 ‘업무전환 배치’ 또는 ‘연봉조정’을 통해 바람직한 재기의 기회를 주는 것이 바람직하다. 하지만 이번 사건의 경우 근로자의 연봉, 권한과 직책을 고려해 볼 때, 근로자의 ‘현저히 저조한 영업실적’은 사회통념상 고용관계를 계속할 수 없을 정도로 근로자에 책임 있는 사유가 있다고 하겠다.

(2) 사용자가 근로자를 해고하려면, 근로기준법상 ‘정당한 이유’가 있어야 한다. 특히, ‘저성과자’를 해고할 경우에 정당한 이유를 충족시키기 위해 더 엄격한 기준이 필요하다. 이러한 저성과자에 대한 해고의 정당성을 충족하기 위한 체크리스트는 5가지 기준을 마련해, 종합적이고도 구체적으로 파악한 후 해고를 결정해야 한다. 이러한 5가지 기준은 (i) 적절한 대상자 선정, (ii) 공평한 평가방법, (iii) 성과향상 기회부여, (v) 근거 규정, (v) 영업실적 저조 정도이다. 따라서 이 ‘저성과자 해고의 정당성을 갖추기 위한 체크리스트’는 정당한 해고의 판단 기준을 제시할 뿐만 아니라, 향후 ‘저성과자 퇴출제도’를 도입할 경우 참고할 필수 요건을 제시하였다고 볼 수 있다.



[인사고과에 의한 해고]

신청인은 2006년 10월에 T회사에 경리과장으로 입사하여 근무하던 중 인사고과 성적이 좋지 않아 2008년 9월에 해고를 당하였다. 신청인은 2008년 초 행해진 2007년 인사고과평가에 있어서 팀웍(Teamwork)과 의사소통 부분에서 적정 수준에 미치지 못한다는 평가를 받았다. 이에 따라 신청인은 2008년 4월에 업무수행개선계획(Performance Improvement Plan, “PIP) 대상이 되었고, 부서장으로부터 여러 번에 걸쳐 PIP를 제출하라는 지시를 받았다. 신청인은 이 평가부분에 수긍을 하지 못하여 PIP를 제출하지 않았다. 이에 회사는 2008년 5월에 신청인에 대한 시정조치계획(Corrective Action Plan, “CAP”)을 개시하였고, 신청인의 팀웍과 의사소통 능력의 개선에 대해 30일 간격으로 3회에 걸쳐 부서장이 신청인을 평가하였다. 결과는 신청인이 전혀 개선되지 않았고, 개선될 여지가 없다는 것으로 결정되었고, 이를 이유로 회사는 신청인을 2008. 9. 18. 징계해고 하였다. 이에 신청인은 단기간 인사고과의 결과로 신청인을 해고한 것은 사회 통념상 너무 지나친 조치이므로 이 해고는 무효라고 주장하면서 부당해고 구제신청을 제기하였다.


I. T회사의 주장

1. 해고사유

신청인은 2007년 인사고과평가에 있어 특히 업무태도 및 부서원들과의 팀웍과 의사소통 부분에서 적정 수준에 미치지 못한다는 평가를 받았다. 부서장은 신청인이 다른 팀원과 화합을 하지 못하고 팀원과 불화를 일으키고 있는 신청인 본인의 감정 통제가 힘든 사실을 알고 신청인에게 2007년 중 여러 차례 추후 인사고과 시 팀웍이 주요 업무평가 분야임을 상기시켜왔다. 2007년도의 미진한 부분에 대해 자기개선계획(PIP)을 제출하라고 4번이나 요구를 하였음에도 신청인은 변명만 하였고, PIP를 제출하지 않았다. 이에 시정조치계획(CAP)를 통해 마지막 기회를 주었으나 신청인은 전혀 개선의 여지가 없이 더욱더 관계를 악화시켰다.

2. 해고의 정당성

신청인은 업무 중에 과다한 분노를 자주 표출하고, 자신에 대한 지적에 민감하면서도 반대로 다른 동료와 회사에 대한 험담을 일삼는 등 회사의 업무 분위기를 심각히 저해하였으며, 미성숙한 업무태도를 가지고 있어 자주 상사 및 동료 직원들에 대하여 용납될 수 없는 업무상 행동을 하였을 뿐만 아니라, 근무 면에서도 해이한 태도를 보여 회사의 업무에 지장을 끼쳤다. 또한 본 징계 절차에 있어 회사가 구두경고, 서면경고, PIP, CAP를 거치면서 계속적으로 태도 개선의 기회를 주었고 절차에 협력할 것을 요청하였음에도 이를 무시하고, 변화된 모습을 전혀 보이지 않았다. 이에 회사는 신청인과의 신뢰관계가 무너졌다고 판단하여 회사의 취업규칙에 의거하여 신청인을 해고하기로 결정하게 되었다.


II. 근로자의 주장

1. 해고사유의 문제점

근로자는 입사한 지 2년 여 동안, 무단 결근이나 회사 사규를 중대하게 위반 한 적이 없으며, 2007년도에 해당 재정부에서 가장 많은 연장근무, 휴일근무, 야근 근무를 하였다. 해고의 사유로 삼은 것은 부서 내에서 대인관계 (팀웍) 부족과 의사소통 문제였다. 인사고과의 평가에 있어서 업무능력 자체가 아니라 부서장의 개인적이고 주관적인 판단에 의한 팀웍과 의사소통 불량을 문제로 근로자를 해고하였다. 다시 말해서, 해고의 사유는 인사고과에서 팀웍 및 의사소통 부족이었고, 이에 대한 시정조치계획(CAP)에서도 이를 통과하지 못하였다는 이유로 해고를 하였다.

여기서 문제로 삼을 수 있는 것은 1) 인사고과로 통해 해고가 가능한 지 여부. 2) 인사고과에서 부족한 내용인 팀웍 및 의사소통 부족이 해고 사유가 되는 지이다.

1) 인사고과를 통한 해고
인사고과를 통해 해고가 정당하기 위해서는 인사고과의 공정성이 있어야 하고, 또한 근무성적이 사회통념상 고용관계를 유지할 수 없을 정도로 객관적으로 불량한 정도에 이르렀다고 판단되어야 할 것이다.

2) 팀웍과 의사소통 부재가 해고의 사유가 되는지 문제
신청인은 경리, 세무, 통관업무에 있어서 회사의 가장 일선의 담당자로 큰 무리없이 대응을 잘하여 관련 부서 담당자들로부터 인정을 받고 있었다. 팀웍이나 의사소통의 부재에 대해, 부서장은 부하직원을 잘 관리하여 전체적인 업무협조 및 부서원들간의 의사소통이 원활히 될 수 있도록 하여야 함에도 불구하고, 이러한 문제를 부하직원의 개인 잘못으로 돌리고 해고의 사유로 삼은 것은 사회 통념상 고용관계를 단절할 정도의 사유가 될 수 없다고 판단된다.

2. 징계양정의 문제점

근로자는 지난 2년여 동안 마감일을 어겨 일을 그르친 적이 한 번도 없었고, 자신의 일을 묵묵히 해왔다. 해고의 사유는 인사고과에서 낮은 평가를 받았다는 것이었으나 이는 업무 처리능력이 아닌 팀웍 및 의사소통 부재였다. 팀웍과 의사소통 부재는 부서장의 리더쉽과 친화력을 통해서 풀 수 있다고 판단된다. 그러나 이러한 노력없이 근로자를 배척하기 위한 인사도구로 사용한 인사고과는 그 목적상 타당성이 없다고 사료된다. 비록 신청인 담당 부서장의 판단에 징계에 준하는 잘못을 하였다고 하더라도 그 양정상 징계해고는 근로자에게 너무 가혹한 불이익처분이므로 사용자의 권리남용에 해당된다고 사료된다.


III. 관련 판례 내용

4회 연속 최하위 등급의 인사고과를 받았다는 사정만으로 징계면직한 것은 사용자의 인사권을 남용한 것이다 ( 2006.01.27, 서울행법 2005구합23879 ) 회사의 인사고과제도는 절대평가방식이 아닌 상대평가방식이므로 단지 인사고과에서 최하위등급을 받았다는 것만으로 참가인의 업무능력이 객관적으로 불량하다고 단정할 수 없는 점, 인사평정과정에서 드러난 소속 부서장 및 담당 임원들의 의견 또한 참가인의 기술적인 업무능력, 전문성 등은 인정되나 참가인의 대인관계상의 문제로 인하여 잦은 업무상 마찰이 발생하고 있는 것으로 파악하고 있었던 점 등 제반 정황을 고려하여 볼 때 참가인이 4회 연속 최하위 등급의 인사고과를 받았다는 사정만으로는 참가인의 근무성적이 사회통념상 고용관계를 유지할 수 없을 정도로 객관적으로 불량한 정도에 이르렀다고 보여지지는 않으므로 원고 회사가 이를 이유로 참가인을 징계면직 한 것은 사용자의 인사권을 남용한 것이다.

2회 연속 인사고과에서 최하위등급을 받아 인사고과규정에 의해 징계해고한 것은 징계권 남용이 아니다 ( 2004.12.28, 서울행법 2003구합 39306 )
원고가 2001년 하반기와 2002년 상반기 2회 연속 인사고과에서 최하위등급인 C를 받은 점과, 원고는 그 이전에도 인사고과불량자로 수회에 걸쳐 징계를 받은 전력이 있었던 점 등에 비추어 보면, 원고에 대한 2회 연속 최하위등급으로 인과고과를 한 것을 이유로 징계해고 한 것은 징계권 남용이 아니다.

인사고과 결과가 지속적으로 저하되고 있다면 해고는 정당하다 ( 2003.01.24, 서울행법 제4부 2002구합16306 ) 참가인이 담당하던 인사보조업무는 비교적 단순하고 정형적인 업무였다 할 것인데 이미 수년간 같은 업무를 수행해 왔음에도 불구하고 동일한 유형의 실수를 반복했다는 점, 이런 이유로 매년 인사고과에서 업무수행능력 및 지식을 향상시키라는 지시를 받았음에도 개선되지 않고 오히려 인사고과결과가 지속적으로 저하되고 있다는 점을 비춰보면 비록 해고로 인해 참가인이 받을 불이익이 적지 않다 해도 지나치게 가혹하거나 징계권을 남용한 것이라고 보기 힘들다.


IV. 종합의견

회사는 전체적인 사건정황과 1회의 인사고과로 인하여 근로자를 해고한 점, 또한 그 인사고과가 업무수행능력에 대한 평가가 아니라 주관적 판단에 의한 팀웍과 의사소통 부재로 인하여 판단하였기 때문에 회사가 심판결정에 있어 불리한 입장임을 인식하고 화해를 요구하였다. 이에 신청인도 화해제안을 받아들이기로 하였다. 합의조건은 회사가 신청인에게 7개월의 급여를 지불하고, 또한 회사는 신청인에 대하여 채용 관련하여 채용업체의 문의전화(reference check) 시 긍정적으로 답변을 주기로 약속하였다.